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构建全面的IT治理体系一

发布时间:2020-06-30 20:32:51 阅读: 来源:防撞条厂家

摘要:IT治理的提出,一方面是因为信息已经成为我们企业最为宝贵的资产,IT在组织中已经扮演一个影响到组织全局、影响到治理层面的角色,另外一方面与全球瞩目的焦点难题—— 公司治理亦

关键词:IT治理

IT治理定义

构建全面的IT治理体系,首先要搞清楚IT治理是什么,它的起源和发展历史,这对我们理解IT治理十分必要。

治理与管理的区别

治理和管理分属不同层面,打个比方来说:火车行驶中管理仅仅是执行,是开火车,解决如何让火车跑得更快的问题;而治理则是谁来做决策,在哪修轨道,约束火车必须在轨道上行驶的问题。但同时治理和管理又是一个硬币的两面,缺了谁也不行。简单的说管理解决的是如何把事情做好,治理决定的是要做哪些事,谁来做这些事,以及决策机制如何建立、监控的问题。

公司治理与IT治理

IT治理的提出,一方面是因为信息已经成为我们企业最为宝贵的资产,IT在组织中已经扮演一个影响到组织全局、影响到治理层面的角色,另外一方面与全球瞩目的焦点难题—— 公司治理亦有着深刻的渊源。那么IT治理和公司治理到底是什么关系呢?

众所周知, 公司治理问题一直是企业制度与组织的核心问题。近年来, 因上市公司频频“惊曝黑幕”,“公司治理”成为全球性的问题。从美国的安然、世通、施乐等粉饰业绩甚至导致企业崩溃的案件,到日本雪印食品公司舞弊案件,都使得公司治理正在成为企业议事日程中最重要和最迫切的任务。公司治理是一种对公司管理和运营进行监督和控制的体系。它的核心是在所有权和经营权分离的条件下,解决好所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。其目标是降低代理成本,使所有者不干预公司的日常经营,同时又保证经理层维护股东的利益,实现公司价值和利益的最大化。

IT治理就是公司治理的一部分。来自国际信息系统审计与控制协会 (ISACA)对IT治理的定义:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理必须与企业战略目标一致。IT治理和其它治理主体一样,是管理执行人员和利益相关者的责任。研究IT治理,须将其放在组织背景中,将其看作是必须通过治理而产生价值地六种关键资产(人力、财务、实物、知识产权、IT、关系)之一。

在公司治理的大框架下,有许多和IT治理相关的概念。图1清晰地说明了公司治理、IT治理、IT内控、IT审计之间的关系。

图1 公司治理、IT治理、IT控制、IT审计之关系

IT治理和IT管理

提到I T治理,很多人难以区别IT治理和IT管理。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。可见,IT管理就是在既定的IT治理模式下,管理层为实现公司的目标而采取的行动。

IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架,IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司,即使有“很好”的IT管理体系(而这实际上是不可能的),就像一座地基不牢固的大厦;同样,没有公司IT管理体系的畅通,单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图,而缺乏实际的内容。

IT治理的起源、发展历程

为了更好理解IT治理的内涵,需要追溯IT治理的起源,搞清楚IT治理的发展历程。我们将IT治理的发展划分为三个阶段(见图2),从1980年-1999年我们称为准备阶段,这一阶段诞生了许多相关的IT治理框架模型、但是并没有一个全面清晰的IT治理概念的提出,还停留在对IT管理和控制框架的摸索中;1999年BIS的报告将IT管理和控制提高到了IT治理的层面,这个时候IT治理真正进入了起步阶段;2006年SOX404条款的生效,促使企业将IT治理提高到了一个前所未有的高度。

最后用一句话来概括IT治理的发展历程:企业管理的信息化和亟待改善的公司治理状况共同促成了IT治理的诞生、融合和发展。

为什么要做IT治理?

为什么要做IT治理,为什么IT治理对于组织的持续成功至关重要?对于IT治理的重要性,经过大量企业的调研归纳总结出7个原因:

1. 良好的IT治理得大于失

对于我们研究的盈利企业而言,从3年期的行业调整资产回报率来看,那些有着高于IT治理绩效平均水平的企业在实施特定战略(例如:客户至上或卓越运营等)时会得到更丰厚的利润。实际结果因公司采取的具体战略不同而有所不同,但这些治理水平超出平均水平的企业的资产回报率,比那些采取相同战略但治理薄弱的企业要高出20个百分点。

2. IT是昂贵的

目前,企业在IT方面的平均投资已经超过了营业额的4.2%,并且还在不断上升。这样的投资力度导致了许多企业的IT投资额占企业年度总投资额的一半还要多。鉴于IT已经变得更加重要和普遍,如何管理和控制IT以确保其为企业创造价值,是高层管理团队面临的日益严峻的挑战。

3. IT无处不在

在很多企业,集中管理IT既不可能,也不必要。以前IT支出的要求仅仅来自于IT团队。但是今天,IT方面的支出可能产生于企业的任何一个部分。一些估算显示,IT预算只占IT相关支出的20%,而余下的部分则包含在业务流程预算、产品开发预算,以及其他各种各样的预算之中。良好规划的IT治理安排会将IT决策制订的权力分配给那些对结果承担责任的人员。

4. 新的信息技术将为企业提供大量新的业务机会

不断涌现的新技术,包括基于网络的服务、移动技术以及企业系统,使企业同时面临战略威胁和机遇。比如大规模定制化服务的出现和“一对一”营销的兴起,而这源于我们能够以更具成本效益的、实时的方式获取客户信息的技术能力。

5. 在组织理解IT价值过程中,IT治理至关重要

企业力求理解IT相关活动的价值,因为这种价值难以通过传统的现金流折算分析说清楚。价值的产生不仅源于流程的不断完善,而且也源于企业应对竞争压力能力的增强。有效的治理创造出一系列机制,企业可以使用这些机制更好的探讨本公司潜在的价值是什么,并使组织学习正规化。

6. IT价值不仅仅取决于好的技术

近年来有一些令人震惊的大型IT投资的失败案例—— 大型企业资源计划系统(ERP),构思错误和执行乏力的e-business项目,以及能获得大量数据却几乎不能带来任何价值的数据挖掘实验,等等。有人估算,IT项目的失败率在70%以上。虽然有些项目的失败是由于技术方面的问题,但绝大多数失败都是因为组织无力采用新的流程,以有效应用新技术而造成的。

由于IT的实施不断地推动业务流程的标准化和一体化,技术专家和业务领导作用的相互交叉也越来越紧密。IT决策必须成为联合的决策。当高层主管人员忽视了决定IT成功的IT实施责任时,巨大的灾难往往会接踵而来。成功的企业不仅有着更好的IT决策,也有着更好的IT决策流程。

7. 高层管理层的有限管理幅度

一个大型企业的高级主管人员,不能考虑所有有关IT投资的请求,更不用说参与其他很多与IT相关的决策了。如果高级主管人员试图事无巨细地亲自处理,那么他们就会成为瓶颈。但是那些与企业整体发展相关的决策,则必须与高级主管人员所确定的组织发展方向一致。审慎规划的IT治理,能够提供一个清楚透明的IT决策制订流程。这样在增强组织每一个成员创造力的同时,也能保证其行为与高级主管人员规划的组织愿景相一致。

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